Consórcio Intermunicipal de Saúde da Macro Região do Sul de Minas – CISSUL

O CISSUL corresponde ao maior SAMU do Brasil , abrange atualmente 153 cidades, divididas em 4 regionais. A Regional Pouso Alegre é a maior delas com 53 municípios consorciados, seguida por Varginha com 50 municípios, Regional Alfenas e Regional Passos, com 26 e 24 municípios respectivamente.

São 29 hospitais credenciados na rede de urgência e emergência para atendimento aos usuários do serviço.

O consórcio possui 44 ambulâncias, sendo 35 USB – Unidade de Suporte Básico e 9 USA – Unidade de Suporte Avançado. E desde 29 de Abril de 2016 está em operação o Serviço de Atendimento do Aeromédico, uma parceria entre o CISSUL/SAMU e o BOA – Batalhão de Operações Aéreas do Corpo de Bombeiros Militares de Minas Gerais. Atualmente o contingente populacional das cidades atendidas é de 2 milhões e 760 mil cidadãos que devem ser atendidos de maneira igualitária e eficiente.

A regional de Alfenas não atende somente a cidade, mas se desloca para outras localidades dependendo da necessidade e gravidade da situação. Os pacientes atendidos pelo SAMU em Alfenas são transportados em primeiro lugar para o Hospital Universitário Alzira Velano e em segundo lugar para a Santa Casa de Alfenas. O SAMU utiliza o SUS-fácil como uma forma de desonerar o sistema e transportar o paciente até o local que melhor irá atendê-lo.

O CISSUL divulga dados referentes aos atendimentos e números de ligações, os dados mais recentes estão abaixo. Dentre os principais desafios no atendimento de qualidade do SAMU encontram-se os elevados números de trotes feitos as unidades e a falta de conhecimento das pessoas acerca das funções do SAMU de modo a fazerem ligações em situações onde não é necessária a presença do SAMU.

Os dados dos relatórios mensais divulgados pelo CISSUL deixam claro as dificuldades enfrentadas para um bom atendimento como foram descritas no parágrafo anterior. Trotes e ligações que não correspondem a funções do SAMU geram um atraso em atendimentos de urgência, bem como oneram o sistema devido a deslocamentos desnecessários das unidades. O relatório mais recente sobre esses dados encontra-se abaixo:

Além das dificuldades já mencionadas para um bom atendimento há também a alta rotatividade dos profissionais, bem como as dificuldades para a realização do trabalho, e nos casos das bases que possuem médicos existe uma incompatibilidade de horário destes profissionais, uma vez que alguns médicos possuem mais empregos e estão menos focados em treinamentos e reciclagem, além do fato de que em uma troca de plantão entre médicos, o médico de plantão não pode sair enquanto o outro não chegar, caso contrário são obrigados a dar baixa na ambulância. 

A base de Alfenas não possui médico regulador, atendente e regulador de frota, estes encontram-se na cidade de Varginha onde o Consórcio possui sede e foro. As bases da cidade de Alfenas possuem os profissionais ocupantes das ambulâncias. Todas as informações acerca do atendimento a ser realizado, bem como a localidade do chamado são disponibilizados no tablet da equipe de atendimento. 

Esta foi nossa postagem de hoje, aguardem novidades e acompanhem o blog.

Rede de atenção às urgências e emergências no SUS - SAMU

Conversaremos nessa postagem sobre o SAMU. O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) é um serviço de atendimento médico brasileiro, utilizado em casos de emergência. Foi idealizado na França, em 1986 como Service d'Aide Médicale d'Urgence — que faz uso da mesma sigla "SAMU" — e é considerado por especialistas como o melhor do mundo.

O primeiro SAMU implantado no Brasil foi na cidade de Campinas. O Ministério da Saúde lançou, em 2003, a Política Nacional de Urgência e Emergência com o intuito de estruturar e organizar a rede de urgência e emergência no país. Desde a publicação da portaria que instituiu essa política, o objetivo foi o de integrar a atenção às urgências. 

Hoje a atenção primária é constituída pelas unidades básicas de saúde e Equipes de Saúde da Família, enquanto o nível intermediário de atenção fica a encargo do SAMU 192 (Serviço de Atendimento Móvel as Urgência), das Unidades de Pronto Atendimento (UPA 24H), e o atendimento de média e alta complexidade é feito nos hospitais.

O Samu, serviço administrado pela Prefeitura, por meio da Secretaria Municipal de Saúde, tem parceria com o Ministério da Saúde. O serviço pode ser acionado pelo telefone 192 e atende a três objetivos: atendimento para casos clínicos, a regulação do sistema de vagas de urgência e emergência em hospitais secundários e terciários por uma central 24h e educação em urgência e emergência.

    No vídeo abaixo veremos mais sobre o funcionamento do SAMU:

As unidades móveis para o atendimento de urgência podem ser:

I – Unidade de suporte básico de vida terrestre (USB) – viatura tripulada por no mínimo 2 (dois) profissionais, sendo um condutor de veículo de urgência e um técnico ou auxiliar de enfermagem;

II – Unidade de suporte avançado de vida terrestre (USA) – viatura tripulada por no mínimo 3 (três) profissionais, sendo um condutor de veículo de urgência, um enfermeiro e um médico; 

III – Equipe de aeromédico – aeronave com equipe composta por no mínimo um médico e um enfermeiro;

IV – Equipe de embarcação – equipe composta por no mínimo 2 (dois) ou 3 (três) profissionais, de acordo com o tipo de atendimento a ser realizado, contando com o condutor da embarcação e um auxiliar/ técnico de enfermagem, em casos de suporte básico de vida, e um médico e um enfermeiro, em casos de suporte avançado de vida; 

V – Motolância – motocicleta conduzida por um profissional de nível técnico ou superior em enfermagem com treinamento para condução de motolância; e 

VI – Veículo de intervenção rápida (VIR) – veículo tripulado por no mínimo um condutor de veículo de urgência, um médico e um enfermeiro.

Dentre os desafios do Samu podemos destacar os seguintes:

• Dificuldades de incorporação da política em rede;
• Alocação de recursos;
• Metodologia de avaliação e indicadores de monitoramento inadequados para os componentes da Rede de Urgência e Emergência (RUE);
• Desalinhamento entre política estadual e federal;
• Integração incipiente entre SUS-fácil e RUE.

Existem indicadores de qualidade relacionados tanto á estrutura quanto ao processo. Tais indicadores visam a melhora do serviço, bem como avaliar as unidades de urgência. Alguns dos critérios de avaliação serão listados a seguir:

• Estado de conservação das ambulâncias.
• Conforto dentro das ambulâncias.
• Disponibilidade de recursos materiais.
• Segurança para os usuários e os profissionais.
• Acesso ao serviço.
• Acolhimento.
• Humanização.
• Tempo de resposta.

Existem muitas dificuldades enfrentadas para o bom atendimento do SAMU além das já listadas, na próxima postagem trataremos dessas dificuldades no CISSUL. Não deixem de nos acompanhar. 

Lean Healthcare

Lean Healthcare

Diariamente nos deparamos com relatos e reportagens de pacientes insatisfeitos com a Saúde no Brasil. O tempo de espera e a má qualidade no atendimento estão dentre as principais críticas. 

Nas redes sociais, o humor muitas vezes faz críticas veladas. 

"Na unidade de atendimento,o medico olha bem para o paciente e estranha:

-Amigo,eu sou pediatra.Como é que um adulto marca consulta com um médico de crianças?

-Que absurdo,não doutor?

Por ai o senhor pode calcular há quanto tempo estou nesta fila..."

Frente a isso, surgiu o conjunto de filosofias operacionais Lean Healthcare, com o intuito de reduzir o desperdício e a espera dos pacientes, criando um valor máximo para eles. A filosofia teve como base a linha de produção toyotista, com gerenciamento de estoque, redução de resíduos e melhoria de qualidade. Trata-se, então, de um sistema de gerenciamento enxuto. 

Piadas: http://www.piadas.com.br/

Estratégias de Implementação

Dentre as estratégias, podemos citar algumas delas: 

• 5S: conjunto de conceitos com o intuito de garantir um local de trabalho limpo e organizado. ("Ordenar, varrer, simplificar, padronizar, sustentar / autodisciplinar”).
• Mapa de fluxo de valor: trata-se de uma ferramenta visual para o entendimento do fluxo de pacientes, suprimentos ou informações, mapeando os processos de fato necessários para a administração do serviço. 
• Kanban: sistema de sinalização visual quando são necessárias novas peças e/ou serviços no momento em que são ncessários e na quantidade necessária, evitando desperdícios. 
• Cadeia de ajuda: interação e envlvimento de pessoas para solução de problemas, permitindo respota rápida e evitando o repasse de defeitos. Defiine-se os integrantes e suas devidas responsabilidades. 

Atividades de uma empresa

Em uma empresa ou organização de saúde, existem aquelas atividades que agregam valor ao cliente, como por exemplo a consulta em si; existem aquelas atividades que não agregam valor ao cliente mas que são necessárias para ele, por exemplo o preparo de sua medicação; e existe também o tipo de atividade que não agrega valor e nem é necessário ao paciente, por exemplo um tempo de espera que pode muito bem ser reduzido com uma boa gestão e com o uso de uma filosofia empresarial e operacional de sistema de gerenciamento enxuto. 

O que esperaros então da filosofia Lean?

• Melhoria no tempo de admissão, coleta, entrega, triagem, dispensa, estadia, espera;
• Aumento da satisfação do paciente;
• Melhor organização dos sistemas de saúde;
• Redução de: defeitos, superprodução, inventários desnecessários, processamento inapropriado transporte excessivo.
• Diminuição dessas atividades que não agregam valor e que não são necessárias ao cliente/paciente. 

Conclusão

Conceituando-se "valor" sob o ponto de vista do paciente, eliminando desperdícios, evitando filas, implantando um fluxo contínuo e gerenciando em busca da perfeição, a cultura Lean traz a solução para muitos dos problemas enfrentados pela saúde pública no Brasil, trazendo menos custos operacionais e melhor atendimento aos indivíduos. 

Referências:

http://www.escolaedti.com.br/lean-healthcare-guia-da-gestao-de-processos-na-area-da-saude/ 

http://www.fm2s.com.br/o-que-e-lean-healthcare/ 

Acesso em: 30/11/2017

Ferramentas de Gestão de Qualidade em Saúde

Como dito na postagem anterior, nesta postagem vamos abordar algumas das  diferentes ferramentas de gestão que podem e devem ser utilizadas para alcançar a excelência da qualidade em saúde.

Essas ferramentas são instrumentos que auxiliam na análise de fatos e na tomada de decisões.

Vamos a elas!

Folha de verificação: é utilizada para coletar dados e possibilitar a percepção de uma reação, pois coleta os dados de forma orientada e baseia as decisões em fatos. Seriam basicamente planilhas organizadas onde é possível realizar anotações de um determinado levantamento de dados.

Diagrama de pareto: é um tipo especial de gráfico de barras verticais utilizado para ressaltar a importância entre problemas e estabelecer prioridades.

No diagrama de pareto, trabalha-se os problemas 80% mais incidentes. Dessa forma, os outros 20% ou não têm importância ou resolvem-se automaticamente.

Diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa: esse diagrama é utilizado para identificar a causa de um determinado problema. Ele organiza o racíocinio em discussões sobre o problema, ou seja, pode ser utilizado durante um "brainstorm" buscando identificar a causa raiz de um determinado efeito.

Matriz GUT: a matriz GUT é utilizada para a priorização de problemas. Ela é definida a partir da atribuição de valor de um a cinco pontos para cada uma das três dimensões do problema, sendo elas: gravidade, urgência e tendência.

Gravidade: o quão grave aquele problema ficará se não for resolvido.

Urgência: o quão urgente é aquele problema.

Tendência: qual a tendência daquele problema piorar se não for resolvido.

Matriz SWOT ou FOFA: é uma matriz onde são identificados os pontos fortes e fracos da organização e também as oportunidades e as ameaças que o ambiente externo fornece à mesma. A construção da matriz FOFA traça uma análise situacional da organização.

5W3H: esse modelo é utilizado para a implementação de uma solução. Está baseado, de forma organizada, na identificação das ações, definição das responsabilidades, métodos, prazos e recursos associados. Trabalha com as 8 questões abaixo:

What? (O que?)

Who? (Quem?)

When? (Quando?)

Where? (Onde?)

Why? (Por quê?)

How? (Como?)

How much? (Quanto?)

How measure? (Como medir?)

5S: ferramenta baseada nos cinco sensos japoneses e que trabalha com a mudança da cultura organizacional. Pode ser considerado uma etapa inicial para o desenvolvimento de uma estratégia voltada ao alcance da qualidade total da prestação de serviços.

PDCA: essa é uma ferramenta baseada em quatro ações: Planejar, Fazer, Checar e Agir ou Ajustar. O PDCA é também conhecido como modelo em roda, pois as ações estão vinculadas umas às outras. Também é utilizada buscando a melhoria contínua de processos e produtos/serviços.

BSC ou Balanced Scorecard: integra as visões de diversos setores da organização com a visão e a estratégia traçadas para a organização.

Apresentamos aqui diversas ferramentas disponíveis para a utilização nas organizações de saúde para melhorar a gestão de qualidade. Para cada tipo de problema encontrado, podemos notar que uma ferramenta ou outra poderá ser mais atraente, sendo necessário identificar qual será ela. 

Cabe ressaltar que as mais variadas ferramentas não servem apenas para a gestão de organização de saúde, mas foram implementadas inicialmente em indústrias e trazidas para as demais áreas de produção, podendo ser inclusive utilizadas por estudantes para o gerenciamento de tempo e a priorização de problemas e compromissos.

Por hoje é "só"! =)

Planejamento e Princípios de Qualidade Aplicada aos Sistemas de Saúde

Nos últimos anos, vem ocorrendo um movimento crescente de modificação na estruturação do planejamento dos sistemas de saúde e algumas ferramentas e conceitos antes só aplicados em outros segmentos têm sido aplicados para melhorar a qualidade da prestação do serviço.

Na postagem de hoje serão abordadas as ferramentas e princípios de qualidade que podem e vêm sendo utilizadas.

O primeiro tema é a estruturação do planejamento, que segue a seguinte estratégia:

Planejamento estratégico: nível no qual o negócio é definido e moldado e os caminhos são traçados. Toda empresa necessita de uma estratégia que seja pensada pelas lideranças e disseminada para todos os colaboradores, possibilitando que as atividades de todos estejam alinhadas.

Planejamento tático: nível no qual a visão de longo prazo do negócio é desdobrada em visão anual e em metas mensais. Neste nível também são realizadas a gestão orçamentária e a melhoria de processos de forma sincronizada.

Planejamento operacional: nível no qual o trabalho do dia-a-dia é realizado e o resultado gerado. Cada colaborador da empresa deve exercer suas funções em alinhamento com a liderança buscando atingir a visão buscada para o negócio. Neste nível é necessária a padronização dos resultados visando a repetibilidade e confiabilidade nos resultados esperados.

Ainda neste caminho, para o sucesso de uma organização devem ser definidos três princípios básicos: visão, missão e valores. O conjunto desses três princípios cria a identidade organizacional.

Visão: onde a organização quer chegar

Missão: o compromisso da organização hoje

Valores: o que norteia a organização

Abaixo, como exemplo, temos esses três princípios do Hospital Sírio Libanês:

A definição desses princípios cria uma identidade organizacional que alinha a visão com os objetivos do negócio.

Todas as estratégias do negócio buscam o aumento da qualidade do serviço prestado. Mas como é possível definir qualidade?

Qualidade: propriedade que determina a essência ou natureza de ser ou coisa, podendo ter grau negativo ou positivo de excelência. Pode também ser característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros, virtude, grau de perfeição ou conformidade em relação a um certo padrão. Em gestão, podemos definir qualidade como uma estratégia que busca otimizar a produção e reduzir os custos.

Para alcançar a qualidade, as organizações devem preocupar-se com a gestão da qualidade, que pode ser definida como:

Gestão da qualidade: forma como as organizações podem melhorar o seu desempenho e o necessário esforço para que sejam prestados serviços buscando sempre a excelência. Na saúde, já tratamos aqui no blog sobre a acreditação hospitalar, que é uma das formas de gestão da qualidade em saúde.

A utilização dessas metodologias vêm acompanhadas de diversas ferramentas de gestão. Para que essa postagem não fique demasiadamente longa, discutiremos sobre elas na próxima postagem.

Até lá!

ONA - Organização Nacional de Acreditação

 

 

Nessa postagem discutiremos a Organização Nacional de Acreditação, sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde, que visa segurança do paciente e aperfeiçoamento contínuo de locais como hospitais e farmácias.

História:

A ONA foi criada em 1999 em meio a um cenário de mudanças na área da saúde. Com a Constituição de 1988, todo cidadão passaria a ter direito à saúde e diversas entidades e organizações passaram a ter como foco a avaliação dos serviços que estavam sendo oferecidos à população. Desde a sua fundação, gerencia o Sistema Brasileiro de Acreditação - SBA, que agrupa diversos serviços de saúde e instituições acreditadoras para sua melhoria contínua.

Níveis:

A acreditação pode ocorrer em três níveis:

• Acreditado (ONA 1): com a validade de dois anos, busca garantir a segurança do paciente;

• Acreditado pleno (ONA 2): também com a validade de dois anos, além de buscar a segurança do paciente, a instituição com esse grau de acreditação deve buscar uma gestão integrada;

• Acreditado com excelência (ONA 3): válido por três anos, busca além dos dois primeiros níveis de acreditação, uma melhora contínua, uma maturidade organizacional.

Vale ressaltar que a Acreditação não é uma simples Certificação. É um reconhecimento formal, definido pela Norma de Acreditação, em prol da excelência na prestação de serviços de hospitais, laboratórios, bancos de sangue e clínicas.

Fonte: https://www.ona.org.br/Inicial
Acesso em: 29/10/2017

Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ)

Nessa postagem iremos falar sobre o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica, ou PMAQ. O Programa foi lançado em 2011, quando iniciou seu 1⁰ ciclo.

Objetivo: incentivar os gestores e as equipes a melhorar a qualidade dos serviços de saúde oferecidos aos cidadãos do território.

Proposta: conjunto de estratégias de qualificação, acompanhamento e avaliação do trabalho das equipes de saúde.

Incentivo: eleva o repasse de recursos do incentivo federal para os municípios participantes que atingirem melhora no padrão de qualidade no atendimento.

O vídeo abaixo explica o funcionamento e a importância do PMAQ e como a adesão ao programa modificou a rotina dos PSFs.

O PMAQ é composto por 3 fases e um eixo estratégico transversal de desenvolvimento que compõe um ciclo para a avaliação das unidades. Cada ciclo ocorre a cada 24 meses.

Nos PSFs do município de Alfenas/MG, o PMAQ está na 3a. fase de avaliação. Os resultados são esperados para dezembro de 2017.

Organização dos serviços de saúde no Brasil

Nessa postagem vamos abordar a organização dos serviços de saúde no Brasil.

Para iniciar, assista ao seguinte vídeo, que trata sobre a regulamentação da Lei 8.080/1990, através do Decreto 7.508/2011:

Os diferentes níveis de atenção à saúde apresentam diferentes níveis de complexidade e devem priorizar os atendimentos de acordo com as demandas específicas. Abaixo estão descritas as diferenças entre os níveis da rede de atenção à saúde:

A rede de atenção à saúde está estruturada de forma a propiciar os diversos níveis de atendimento. Abaixo podemos ver os diferentes serviços integrados na rede:

A atenção primária está estruturada com base na Estratégia da Saúde da Família (ESF) e os Postos da Saúde da Família (PSF) contam com equipe multiprofissional para o atendimento da população adscrita. A ênfase da ESF é a prevenção e promoção da saúde não deixando de lado o tratamento e atendimento através da busca ativa pelo serviço.

No município de Alfenas/MG, no PSF Jardim São Carlos, assim como em muitos outros PSFs de outros municípios, não há um cargo específico de gestor. Geralmente, essa função é acumulada pelo enfermeiro responsável pelo PSF. Vale ressaltar aqui que ocorre apenas o acúmulo de funções e não de cargos, ou seja, o enfermeiro além de manter sua rotina precisa gerir toda a parte administrativa da Unidade.

O profissional médico ainda permanece distante do processo de gestão do PSF, participa pouco ativamente dos processos administrativos. No entanto, a sua colaboração seria muito importante para facilitar o trabalho em equipe e promover um melhor funcionamento da Unidade.

Diferentemente do que ocorre no PSF em uma instituição particular do município de Alfenas/MG, o médico tem um papel mais ativo na gestão, participando de comissões que visam melhorar o atendimento e a eficiência da instituição, otimizando tempo e recursos, tanto materiais e quanto humanos.

Até a próxima!

Processo de trabalho na rede de saúde

 Processo de trabalho na rede de saúde

 Segundo alguns autores, a exemplo Maslow, o homem pode ser definido como um ser de necessidade e o trabalho se encaixa como meio de suprir essas necessidades, sejam elas fisiológicas ou psicológicas.
Esse trabalho baseia-se em processos, como é observável na imagem abaixo, funcionando como uma rede de troca de informações e esforços

 Em Saúde, relaciona-se com a produção e o consumo de serviços de saúde, envolvendo os profissionais de saúde, tecnologias e usuários. Faz parte da economia terciária, ou seja, é um serviço Trabalhando com uma base de relacionamentos, sendo caracterizada como interpessoal, tendo seu objeto da ação são pessoas, enquanto que o consumidor atua no processo de trabalho.

Seguindo um eixo de :

                                                Usuários e trabalhadores

                                                                ↓

Necessidades→→Objetos de trabalho→→Produto →→finalidade

                                                                ↑

                                       Caixa de ferramentas e tecnologias
                                                (leve, dura, leve-dura)

A Estratégia da Saúde da Família é um modelo de assistência que visa produzir saúde e sua base é o foco na prevenção e no cuidado, enfatizando a multidisciplinaridade e a humanização da assistência expandindo esses termos para pauta técnica e ética. Funciona com uma visão clínica ampliada e centrada na pessoa, e não na doença.  

Para melhor explicação, segue o link de um vídeo contextualizando a história da implementação do processo de trabalho nas ESF :

https://www.youtube.com/watch?v=O5hinIOgvZU

Conclusão :

Observa-se que a rede de processo de trabalho é bem complexa, ainda mais na área da saúde, tendo em vista que muitas vezes o usuário é, também, um trabalhador ou gestor dessa rede, portanto, deve-se articular bem em todas as frentes para que não haja confusão e todas as frentes trabalhem bem, melhorando a saúde com um todo

Estilos da liderança

Nessa postagem vamos abordar os estilos de liderança e como eles podem influenciar nos resultados obtidos pelo grupo.

Como já tratamos anteriormente, na postagem sobre liderança, esta está ligada intimamente a fenômenos no grupo e trata-se da influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre os seguidores.

Mas todos os líderes são iguais??? 

A resposta é não! Existem vários estilos de liderança assim como o conceito de liderança evoluiu com o passar dos anos. Vamos tratar aqui sobre esses estilos diferentes e suas principais características.

Evolução do líder corporativo

1950 a 1970 → líder nato: ênfase nas características pessoais do líder. Neste caso, traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados à tarefa eram fatores que influenciavam na escolha e determinação de um líder.

1970 a 1980 → líder comportamental: baseia-se na teoria dos estilos, tendo como ênfase o comportamento do líder. Os estilos estão resumidos na tabela abaixo:

1980 a 1990 → líder situacional: tem ênfase nas variáveis situacionais, já que a liderança é um processo dinâmico que varia com a situação. O tipo de liderança adotado dependerá das seguintes forças:

2000 → líder completo: um novo paradigma para a liderança: LIDERAR COM PESSOAS. Há a redução dos níveis hierárquicos e o conhecimento é direcionado aos objetivos organizacionais.

Como vimos, existem vários estilos de liderança e cada um deles pode impulsionar ou prejudicar o cumprimento das tarefas pela equipe, assim como demonstram várias dinâmicas de grupo. E você? Que tipo de líder seria? =)