Empatia e trabalho em equipe

A última aula prática da disciplina mostrou como a empatia e o trabalho em equipe são essenciais para a gestão de qualidade, para a boa relação da equipe com o paciente e o sucesso no tratamento, uma vez que deve-se olhar para o indivíduo e não apenas para a doença, o paciente é uma pessoa que sofre e precisa que seu sofrimento seja entendido, respeitado e levado em consideração. 

Quando pensamos no quanto o trabalho em equipe e a empatia são de suma importância para uma gestão de qualidade compreendemos que cada vez mais é necessário a presença de ambos nos atendimentos de saúde. No entanto, a realidade com a qual nos deparamos é uma grande distorção dessa importância na prática, uma vez que, mesmo sendo extremamente importantes para o tratamento e o bom funcionamento do acolhimento e do cuidado, essas duas variáveis são praticamente inexistentes em muitos locais. 

Em um Hospital particular da cidade de Alfenas-MG, o trabalho em equipe e a empatia se fazem presentes na gestão e no cuidado. No PSF Jardim São Carlos, uma unidade de Atenção Básica voltada para a prevenção e promoção de saúde, que na teoria deveria ter como base o trabalho em equipe e a empatia, existem muitas lacunas entre a teoria e a prática, não desenvolvendo com eficiência o cuidado para que foi criado. No Ambulatório Plínio, uma unidade da Atenção Secundária observa-se a ausência da empatia e um trabalho de equipe ineficiente, os pacientes são apenas números esperando a sua vez. No caso da rede de urgência e emergência sua função imediatista necessita do trabalho em equipe eficiente. 

O próprio ato de explicar ao paciente melhor sobre sua condição, dar a ele opções sobre o tratamento e principalmente esperar pela compreensão dele são atitudes que alteram a forma como o paciente vê equipe que o trata e a sua doença. O que mais se vê é a falta de empatia e vontade de tentar compreender que o paciente sofre e que este sofrimento faz parte do processo de aceitação que ele se encontra. Muitos profissionais vêem apenas um número, uma senha, o primeiro nome, não conhecem o indivíduo, só conhecem a doença, mas não há uma forma de tratamento eficiente que se baseie em não olhar para a pessoa. 

O cuidado, o respeito e a empatia devem estar na base de todo tratamento, na base de toda relação da equipe com o paciente e também de pessoa com pessoa. O trabalho em equipe deve ser estimulado, não deve haver mais brigas de egos de qual profissional é mais reconhecido ou não, em uma equipe cada um tem sua função que se não for realizada toda a equipe perde, e não só a equipe, o paciente, a unidade de saúde, todas as pessoas envolvidas no processo de cuidar e ser cuidado. 

Que as universidades não formem apenas profissionais, formem pessoas capacitadas para serem humanas com outras pessoas. 

Monitoramento e Avaliação Para Tomada de Decisão em Saúde

O monitoramento e avaliação para tomada de decisão em saúde utiliza indicadores de qualidade de saúde para guiar a gestão de qualidade, auxiliando na tomada de decisão, possibilitando a melhora na gestão de qualidade. Os indicadores de saúde são instrumentos de medição de qualidade, tratam-se de variáveis que medem, quantitativamente, as variações ou comportamentos de qualidade pré-estabelecidos.  Podem ser usados como um guia para monitorar e avaliar a qualidade de importante cuidados providos ao paciente e as atividades dos serviços de suporte. 

Os indicadores de qualidade em saúde devem permitir a comparação em diferentes tempos, no mesmo local; em diferentes locais, no mesmo período de tempo. Dentre as características desejáveis aos indicadores de saúde podemos destacar: disponibilidade, validade, confiabilidade, sensibilidade, especificidade, pertinência, utilidade, viabilidade, simplicidade, discriminatoriedade, exatidão, atendimento a princípios éticos.  

• Clientes: índice de satisfação.
• Recursos humanos: turnover, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas de treinamento.
• Administrativos: taxa de ocupação de leitos, número de consultas por período, etc.
• Pacientes: mortalidade e morbidade, média de permanência, taxa de cesárea, taxa de infecção, etc.

Para auxiliar no processo de monitoramento e avaliação para tomada de decisão em saúde utiliza-se os KPIs (key performance indicators) que são métricas eleitas como essenciais para avaliar um processo de gestão, tratam-se de ferramentas voltadas para a análise de negócios. é importante que os KPIs sejam comparados a benchmarking (busca pelas melhores práticas e processos do mercado para você usar como comparação com aqueles que você aplica no seu próprio negócio de outras instituições no mesmo segmento de mercado). Por meio dessa ferramenta, é possível entender o que está funcionando e o que não está, e fazer as modificações necessárias para atingir os objetivos estabelecidos.

Dentro das estratégias para o monitoramento e avaliação para tomada de decisão em saúde há a gestão de risco em saúde, uma prática que visa identificar e analisar os riscos e tomar medidas necessárias para minimizar as perdas potenciais ou reais. Tal estratégia busca minimizar, e se possível, eliminar todo e qualquer impacto negativo ao cliente/paciente. O contínuo gerenciamento de riscos reduz a probabilidade de suas ocorrências. Dentre as consequências sociais, econômicas ou materiais, a mais grave é a perda da vida humana.

Dentre os riscos encontrados há os riscos clínicos e os não clínicos. Os riscos clínicos são focados no paciente, associados à ação direta ou indireta dos profissionais de saúde, resultantes da ausência ou deficiência de políticas e ações organizadas na prestação de cuidados de saúde, podem gerar danos irreversíveis a saúde física ou psicológica dos pacientes. Já os riscos não clínicos são focados na administração, envolvem equipamento médicos e equipamentos prediais, riscos elétricos e de incêndio, segurança ocupacional, proteção e gerenciamento de resíduos e materiais perigosos. 

Por meio da RDC 2/2010 a ANVISA exige o gerenciamento de risco de todos os estabelecimentos de saúde, requerendo dos mesmos uma sistemática de monitorização e gerenciamento de riscos das tecnologias em saúde, visando a redução da ocorrência de eventos adversos. Tal processo envolve a vigilância de medicamentos, materiais e equipamentos médico-hospitalares, saneante, sangue e seus componentes. 

Para o processo de gestão de riscos dependendo do objetivo pode-se utilizar diferentes indicadores de qualidade, como demonstrado abaixo:

• Planejamento da gestão de riscos: como abordar, planejar e executar - planejamento estratégico.
• Identificação dos riscos: determinar e documentar os riscos - diagrama causa-efeito.
• Análise qualitativa dos riscos (priorizar usando probabilidade e impacto) - matriz GUT.
• Planejamento de respostas aos riscos : aumentar oportunidade e reduzir ameaças: matriz SWOT. 
• Monitoramento e controle de riscos: acompanhar e aplicar respostas: 5W3H.

Ambulatório Doutor Plínio Prado Coutinho

O Ambulatório Plínio localizado na cidade de Alfenas-MG, trata-se de uma unidade de Atenção Secundária, os atendimentos realizados originam-se de encaminhamentos dos PSFs e do Cislagos (Consórcio Intermunicipal de Saúde dos Municípios da Região dos Lagos do Sul de Minas). A demanda atendida pela Unidade corresponde a demanda da cidade de Alfenas e de cerca de outras 15 cidades vizinhas.  

Em visita realizada ao Ambulatório, fomos recebidos por uma das enfermeiras que trabalha no local, ela nos relatou alguns dos problemas enfrentados na Unidade. Segundo esses relatos um dos grandes problemas enfrentados no Ambulatório é a falta de comunicação eficiente e clara entre a Atenção Primária (PSFs) e a Atenção Secundária (Ambulatório). 

Existe um enorme problema com relação a elevada demanda de pacientes referenciados para atendimento na Unidade, no entanto existe um desconhecimento muito grande dos pacientes com relação a sua condição de saúde, bem como o desconhecimento da importância de levar os exames já realizados nas consultas, acarretando em um novo pedido de exames e onerando ainda mais o sistema. Isso faz com que o paciente "se perca" dentro do sistema de saúde devido a demora para marcar a consulta, a demora para a realização dos exames e a demora para conseguir marcar uma consulta de retorno.

Nesse sentido observa-se  a falta de comunicação entre a Atenção Básica e a Atenção Secundária, uma vez que os pacientes não são bem instruídos com relação ao que devem ou não levar para as consultas no Ambulatório, bem como a falta de uma explicação melhor sobre a sua própria condição de saúde. Há casos em que as letras dos médicos das Unidades Básicas não é legível e nem o paciente consegue dizer o motivo do referenciamento para o Ambulatório, acarretando em grandes dificuldades para a resolução do quadro do paciente, bem como um aumento desnecessário dos custos do sistema de saúde devido ao pedido de novos exames e a incerteza do quadro do paciente, realizando-se todo um trabalho de tentar descobrir qual o quadro sem saber o que motivou a consulta. 

O Ambulatório funciona das 06:00h às 17:00h atendendo consultas das seguintes especialidades: dermatologia, endocrinologia, psiquiatria, oftalmologia, angiologia, urologia, reumatologia, pneumologia, ortopedia, plástica, geriatria e neurologia. Os atendimentos no Ambulatório se restringem aos atendimentos que são referenciados, não há  atendimento a demandas espontâneas e nem atendimentos de urgência e emergência.

Na Unidade ocorrem os atendimentos de pacientes com hanseníase e tuberculose, o Ambulatório recebe pacientes com essas condições vindos de outras cidades todas as segundas-feiras, e os pacientes da cidade de Alfenas-MG com tais condições são atendidos todos os dias da semana. São realizados cerca de 30 atendimentos de pacientes com hanseníase e/ou tuberculose por semana.  

Segundo o fisioterapeuta responsável pelas ações de controle da tuberculose e da hanseníase, na teoria todos os PSFs deveriam estar aptos para realizarem o rastreio, tratamento, acompanhamento, e dar alta aos pacientes com essas duas doenças, no entanto, não é o que ocorre na prática, uma vez que existe uma grande falha na realização de tais ações.  Outro fator preocupante é o baixo interesse da classe médica com relação à tuberculose e à hanseníase, além da falta de adesão dos pacientes ao tratamento, sendo uma das razões dessa não adesão a alta rotatividade dos profissionais, principalmente médicos, nos PSFs. 

Em conversa com o gestor da Unidade ficou claro o desconhecimento do mesmo quanto as práticas de gestão de qualidade. Um grande problema relatado por ele para comandar a unidade de forma eficiente é a elevada demanda de pacientes, no entanto, mutos médicos ao invés de cumprirem a carga horária de trabalho no Ambulatório padronizam um número de consultas a serem realizadas no dia, uma média de 15 consultas por dia, onerando o sistema e elevando ainda mais a demanda. Um exemplo claro disso foi observado por nós durante a visita, pois chegamos na Unidade 13:30h a mesma encontrava-se lotada de pacientes aguardando suas consultas. Após as 2h (aproximadamente) que permanecemos na Unidade, a mesma encontrava-se vazia, sendo que ainda faltava cerca de uma hora e trinta minutos para o término do funcionamento do Ambulatório. 

Além do mais, não são utilizados ferramentas de gestão na Unidade e os dados referentes aos indicadores de qualidade do Ambulatório não são repassados para a Unidade pela Secretaria de Saúde, não havendo um feedback sobre o funcionamento do Ambulatório. Soma-se a isso a alta rotatividade de gestores na Unidade, já que trata-se de um cargo de indicação, sendo alterado geralmente a cada mandato. Há ainda a falta de preparo dos gestores com relação a como gerir uma Unidade de forma eficiente. 

Consórcio Intermunicipal de Saúde da Macro Região do Sul de Minas – CISSUL

O CISSUL corresponde ao maior SAMU do Brasil , abrange atualmente 153 cidades, divididas em 4 regionais. A Regional Pouso Alegre é a maior delas com 53 municípios consorciados, seguida por Varginha com 50 municípios, Regional Alfenas e Regional Passos, com 26 e 24 municípios respectivamente.

São 29 hospitais credenciados na rede de urgência e emergência para atendimento aos usuários do serviço.

O consórcio possui 44 ambulâncias, sendo 35 USB – Unidade de Suporte Básico e 9 USA – Unidade de Suporte Avançado. E desde 29 de Abril de 2016 está em operação o Serviço de Atendimento do Aeromédico, uma parceria entre o CISSUL/SAMU e o BOA – Batalhão de Operações Aéreas do Corpo de Bombeiros Militares de Minas Gerais. Atualmente o contingente populacional das cidades atendidas é de 2 milhões e 760 mil cidadãos que devem ser atendidos de maneira igualitária e eficiente.

A regional de Alfenas não atende somente a cidade, mas se desloca para outras localidades dependendo da necessidade e gravidade da situação. Os pacientes atendidos pelo SAMU em Alfenas são transportados em primeiro lugar para o Hospital Universitário Alzira Velano e em segundo lugar para a Santa Casa de Alfenas. O SAMU utiliza o SUS-fácil como uma forma de desonerar o sistema e transportar o paciente até o local que melhor irá atendê-lo.

O CISSUL divulga dados referentes aos atendimentos e números de ligações, os dados mais recentes estão abaixo. Dentre os principais desafios no atendimento de qualidade do SAMU encontram-se os elevados números de trotes feitos as unidades e a falta de conhecimento das pessoas acerca das funções do SAMU de modo a fazerem ligações em situações onde não é necessária a presença do SAMU.

Os dados dos relatórios mensais divulgados pelo CISSUL deixam claro as dificuldades enfrentadas para um bom atendimento como foram descritas no parágrafo anterior. Trotes e ligações que não correspondem a funções do SAMU geram um atraso em atendimentos de urgência, bem como oneram o sistema devido a deslocamentos desnecessários das unidades. O relatório mais recente sobre esses dados encontra-se abaixo:

Além das dificuldades já mencionadas para um bom atendimento há também a alta rotatividade dos profissionais, bem como as dificuldades para a realização do trabalho, e nos casos das bases que possuem médicos existe uma incompatibilidade de horário destes profissionais, uma vez que alguns médicos possuem mais empregos e estão menos focados em treinamentos e reciclagem, além do fato de que em uma troca de plantão entre médicos, o médico de plantão não pode sair enquanto o outro não chegar, caso contrário são obrigados a dar baixa na ambulância. 

A base de Alfenas não possui médico regulador, atendente e regulador de frota, estes encontram-se na cidade de Varginha onde o Consórcio possui sede e foro. As bases da cidade de Alfenas possuem os profissionais ocupantes das ambulâncias. Todas as informações acerca do atendimento a ser realizado, bem como a localidade do chamado são disponibilizados no tablet da equipe de atendimento. 

Esta foi nossa postagem de hoje, aguardem novidades e acompanhem o blog.

Rede de atenção às urgências e emergências no SUS - SAMU

Conversaremos nessa postagem sobre o SAMU. O Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU 192) é um serviço de atendimento médico brasileiro, utilizado em casos de emergência. Foi idealizado na França, em 1986 como Service d'Aide Médicale d'Urgence — que faz uso da mesma sigla "SAMU" — e é considerado por especialistas como o melhor do mundo.

O primeiro SAMU implantado no Brasil foi na cidade de Campinas. O Ministério da Saúde lançou, em 2003, a Política Nacional de Urgência e Emergência com o intuito de estruturar e organizar a rede de urgência e emergência no país. Desde a publicação da portaria que instituiu essa política, o objetivo foi o de integrar a atenção às urgências. 

Hoje a atenção primária é constituída pelas unidades básicas de saúde e Equipes de Saúde da Família, enquanto o nível intermediário de atenção fica a encargo do SAMU 192 (Serviço de Atendimento Móvel as Urgência), das Unidades de Pronto Atendimento (UPA 24H), e o atendimento de média e alta complexidade é feito nos hospitais.

O Samu, serviço administrado pela Prefeitura, por meio da Secretaria Municipal de Saúde, tem parceria com o Ministério da Saúde. O serviço pode ser acionado pelo telefone 192 e atende a três objetivos: atendimento para casos clínicos, a regulação do sistema de vagas de urgência e emergência em hospitais secundários e terciários por uma central 24h e educação em urgência e emergência.

    No vídeo abaixo veremos mais sobre o funcionamento do SAMU:

As unidades móveis para o atendimento de urgência podem ser:

I – Unidade de suporte básico de vida terrestre (USB) – viatura tripulada por no mínimo 2 (dois) profissionais, sendo um condutor de veículo de urgência e um técnico ou auxiliar de enfermagem;

II – Unidade de suporte avançado de vida terrestre (USA) – viatura tripulada por no mínimo 3 (três) profissionais, sendo um condutor de veículo de urgência, um enfermeiro e um médico; 

III – Equipe de aeromédico – aeronave com equipe composta por no mínimo um médico e um enfermeiro;

IV – Equipe de embarcação – equipe composta por no mínimo 2 (dois) ou 3 (três) profissionais, de acordo com o tipo de atendimento a ser realizado, contando com o condutor da embarcação e um auxiliar/ técnico de enfermagem, em casos de suporte básico de vida, e um médico e um enfermeiro, em casos de suporte avançado de vida; 

V – Motolância – motocicleta conduzida por um profissional de nível técnico ou superior em enfermagem com treinamento para condução de motolância; e 

VI – Veículo de intervenção rápida (VIR) – veículo tripulado por no mínimo um condutor de veículo de urgência, um médico e um enfermeiro.

Dentre os desafios do Samu podemos destacar os seguintes:

• Dificuldades de incorporação da política em rede;
• Alocação de recursos;
• Metodologia de avaliação e indicadores de monitoramento inadequados para os componentes da Rede de Urgência e Emergência (RUE);
• Desalinhamento entre política estadual e federal;
• Integração incipiente entre SUS-fácil e RUE.

Existem indicadores de qualidade relacionados tanto á estrutura quanto ao processo. Tais indicadores visam a melhora do serviço, bem como avaliar as unidades de urgência. Alguns dos critérios de avaliação serão listados a seguir:

• Estado de conservação das ambulâncias.
• Conforto dentro das ambulâncias.
• Disponibilidade de recursos materiais.
• Segurança para os usuários e os profissionais.
• Acesso ao serviço.
• Acolhimento.
• Humanização.
• Tempo de resposta.

Existem muitas dificuldades enfrentadas para o bom atendimento do SAMU além das já listadas, na próxima postagem trataremos dessas dificuldades no CISSUL. Não deixem de nos acompanhar. 

Lean Healthcare

Lean Healthcare

Diariamente nos deparamos com relatos e reportagens de pacientes insatisfeitos com a Saúde no Brasil. O tempo de espera e a má qualidade no atendimento estão dentre as principais críticas. 

Nas redes sociais, o humor muitas vezes faz críticas veladas. 

"Na unidade de atendimento,o medico olha bem para o paciente e estranha:

-Amigo,eu sou pediatra.Como é que um adulto marca consulta com um médico de crianças?

-Que absurdo,não doutor?

Por ai o senhor pode calcular há quanto tempo estou nesta fila..."

Frente a isso, surgiu o conjunto de filosofias operacionais Lean Healthcare, com o intuito de reduzir o desperdício e a espera dos pacientes, criando um valor máximo para eles. A filosofia teve como base a linha de produção toyotista, com gerenciamento de estoque, redução de resíduos e melhoria de qualidade. Trata-se, então, de um sistema de gerenciamento enxuto. 

Piadas: http://www.piadas.com.br/

Estratégias de Implementação

Dentre as estratégias, podemos citar algumas delas: 

• 5S: conjunto de conceitos com o intuito de garantir um local de trabalho limpo e organizado. ("Ordenar, varrer, simplificar, padronizar, sustentar / autodisciplinar”).
• Mapa de fluxo de valor: trata-se de uma ferramenta visual para o entendimento do fluxo de pacientes, suprimentos ou informações, mapeando os processos de fato necessários para a administração do serviço. 
• Kanban: sistema de sinalização visual quando são necessárias novas peças e/ou serviços no momento em que são ncessários e na quantidade necessária, evitando desperdícios. 
• Cadeia de ajuda: interação e envlvimento de pessoas para solução de problemas, permitindo respota rápida e evitando o repasse de defeitos. Defiine-se os integrantes e suas devidas responsabilidades. 

Atividades de uma empresa

Em uma empresa ou organização de saúde, existem aquelas atividades que agregam valor ao cliente, como por exemplo a consulta em si; existem aquelas atividades que não agregam valor ao cliente mas que são necessárias para ele, por exemplo o preparo de sua medicação; e existe também o tipo de atividade que não agrega valor e nem é necessário ao paciente, por exemplo um tempo de espera que pode muito bem ser reduzido com uma boa gestão e com o uso de uma filosofia empresarial e operacional de sistema de gerenciamento enxuto. 

O que esperaros então da filosofia Lean?

• Melhoria no tempo de admissão, coleta, entrega, triagem, dispensa, estadia, espera;
• Aumento da satisfação do paciente;
• Melhor organização dos sistemas de saúde;
• Redução de: defeitos, superprodução, inventários desnecessários, processamento inapropriado transporte excessivo.
• Diminuição dessas atividades que não agregam valor e que não são necessárias ao cliente/paciente. 

Conclusão

Conceituando-se "valor" sob o ponto de vista do paciente, eliminando desperdícios, evitando filas, implantando um fluxo contínuo e gerenciando em busca da perfeição, a cultura Lean traz a solução para muitos dos problemas enfrentados pela saúde pública no Brasil, trazendo menos custos operacionais e melhor atendimento aos indivíduos. 

Referências:

http://www.escolaedti.com.br/lean-healthcare-guia-da-gestao-de-processos-na-area-da-saude/ 

http://www.fm2s.com.br/o-que-e-lean-healthcare/ 

Acesso em: 30/11/2017

Ferramentas de Gestão de Qualidade em Saúde

Como dito na postagem anterior, nesta postagem vamos abordar algumas das  diferentes ferramentas de gestão que podem e devem ser utilizadas para alcançar a excelência da qualidade em saúde.

Essas ferramentas são instrumentos que auxiliam na análise de fatos e na tomada de decisões.

Vamos a elas!

Folha de verificação: é utilizada para coletar dados e possibilitar a percepção de uma reação, pois coleta os dados de forma orientada e baseia as decisões em fatos. Seriam basicamente planilhas organizadas onde é possível realizar anotações de um determinado levantamento de dados.

Diagrama de pareto: é um tipo especial de gráfico de barras verticais utilizado para ressaltar a importância entre problemas e estabelecer prioridades.

No diagrama de pareto, trabalha-se os problemas 80% mais incidentes. Dessa forma, os outros 20% ou não têm importância ou resolvem-se automaticamente.

Diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa: esse diagrama é utilizado para identificar a causa de um determinado problema. Ele organiza o racíocinio em discussões sobre o problema, ou seja, pode ser utilizado durante um "brainstorm" buscando identificar a causa raiz de um determinado efeito.

Matriz GUT: a matriz GUT é utilizada para a priorização de problemas. Ela é definida a partir da atribuição de valor de um a cinco pontos para cada uma das três dimensões do problema, sendo elas: gravidade, urgência e tendência.

Gravidade: o quão grave aquele problema ficará se não for resolvido.

Urgência: o quão urgente é aquele problema.

Tendência: qual a tendência daquele problema piorar se não for resolvido.

Matriz SWOT ou FOFA: é uma matriz onde são identificados os pontos fortes e fracos da organização e também as oportunidades e as ameaças que o ambiente externo fornece à mesma. A construção da matriz FOFA traça uma análise situacional da organização.

5W3H: esse modelo é utilizado para a implementação de uma solução. Está baseado, de forma organizada, na identificação das ações, definição das responsabilidades, métodos, prazos e recursos associados. Trabalha com as 8 questões abaixo:

What? (O que?)

Who? (Quem?)

When? (Quando?)

Where? (Onde?)

Why? (Por quê?)

How? (Como?)

How much? (Quanto?)

How measure? (Como medir?)

5S: ferramenta baseada nos cinco sensos japoneses e que trabalha com a mudança da cultura organizacional. Pode ser considerado uma etapa inicial para o desenvolvimento de uma estratégia voltada ao alcance da qualidade total da prestação de serviços.

PDCA: essa é uma ferramenta baseada em quatro ações: Planejar, Fazer, Checar e Agir ou Ajustar. O PDCA é também conhecido como modelo em roda, pois as ações estão vinculadas umas às outras. Também é utilizada buscando a melhoria contínua de processos e produtos/serviços.

BSC ou Balanced Scorecard: integra as visões de diversos setores da organização com a visão e a estratégia traçadas para a organização.

Apresentamos aqui diversas ferramentas disponíveis para a utilização nas organizações de saúde para melhorar a gestão de qualidade. Para cada tipo de problema encontrado, podemos notar que uma ferramenta ou outra poderá ser mais atraente, sendo necessário identificar qual será ela. 

Cabe ressaltar que as mais variadas ferramentas não servem apenas para a gestão de organização de saúde, mas foram implementadas inicialmente em indústrias e trazidas para as demais áreas de produção, podendo ser inclusive utilizadas por estudantes para o gerenciamento de tempo e a priorização de problemas e compromissos.

Por hoje é "só"! =)